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Resultados através das Pessoas -
Expert em Administração de Empresas e Gestão de Pessoas, o Professor Dr. Pfeffer era aguardado com ansiedade pelos profissionais que compareceram à primeira aula do Special Management Program, realizado em São Paulo, no Hotel Transamérica. O público, homens e mulheres de diferentes faixas etárias, mas, na sua maioria, formado por profissionais da área de Recursos Humanos, ouviu atentamente as primeiras palavras do Professor Pfeffer: “Não basta ter informação e saber o que fazer, é preciso realmente fazer algo diferente”. Na esteira do “pensar diferente”, o professor da universidade de Stanford iniciou sua apresentação analisando –e derrubando– algumas crenças a respeito das causas do sucesso.

Com evidências objetivas e muita didática, Pfeffer afirmou que há convenções equivocadas sobre o bom desempenho de uma empresa. Uma delas é sobre a importância que se dá à originalidade das idéias. Para ele, não há nada que comprove a vantagem de dar o primeiro chute. “Você precisa ser bom, mas não precisa chegar primeiro”, explica Pfeffer. A Amazon.com, por exemplo, foi pelo menos a quarta empresa a vender livros no sistema on-line. A Xerox inventou o primeiro microcomputador –e não se tornou o maior sucesso nessa área.

O segundo pensamento convencional derrubado foi o que diz ser importante estar no setor certo para ter sucesso. Segundo o palestrante, a empresa de consultoria Mercer realizou estudo para identificar se havia correlação entre as taxas de crescimento de um setor e as taxas de crescimento das empresas que compunham esse setor. A conclusão foi que não existe correlação. “Você pode ser uma empresa que cresce rápido, atuando em um setor que cresce devagar, e vice-versa. O seu setor não importa”, esclareceu Pfeffer. A Booz Allen, por sua vez, identificou que as taxas de crescimento de um setor não têm relação com a capacidade de uma empresa de criar valor para os acionistas.

Antecipando a acusação de que estivesse dizendo coisas que fossem contra o consagrado pensamento de Michael Porter, o acadêmico esclareceu que Porter fala de margem, ou seja, a diferença entre preço e custo e não de índices de crescimento que impactam o desempenho extraordinário na bolsa.
Para ilustrar essa conclusão, Pfeffer elencou os índices de retorno total dos acionistas de dez empresas apontadas pela revista Money como as melhores nesse quesito e mostrou aos presentes que, em um setor tão complicado como o de companhias aéreas, no qual tantas empresas, como a Varig e a Eastern Airlines, morrem, a Southwest Airlines é destaque, com retorno de 26%, mesmo índice da Wal-Mart e o maior da lista da Money. “Essas empresas entenderam o que era necessário para ter sucesso”, salienta Pfeffer.

Em relação ao tamanho da empresa, o palestrante não deixou por menos: “A Southwest é a empresa aérea mais lucrativa dos Estados Unidos, e não é a maior delas. A única outra empresa aérea que obteve lucro em todos os últimos trinta anos foi a Singapore Airlines. Ela também não é a maior”. Concretamente, pesquisa realizada pela Value Line, empresa especializada em estudar investimentos, indica: em 44% dos setores considerados, existe uma correlação negativa entre o tamanho da empresa e os índices de lucratividade.

Ao criticar as fusões, já que 70% delas resultam em fracasso, o professor pergunta: “Se as fusões falham, por que queremos realizá-las?” E dá seu conselho: “Pare de fazer coisas tolas!”

No campo da redução dos quadros de pessoal, isto é, do chamado downsizing, Pfeffer constatou: “A maioria das empresas faz o downsizing da pior maneira possível. O Citibank, por exemplo, anunciou que ia dispensar 10.000 pessoas e não despediu. Anunciar os números e depois passar semanas decidindo quem será demitido é idiotice. Os talentos já estarão procurando outros empregos.” Para o palestrante, melhor fez a Southwest, que disse que a última coisa a cortar seriam os funcionários. Passou pela crise e, hoje, está crescendo. “O downsizing arrasa o ânimo dos funcionários e ainda prejudica a inovação, ao romper as redes sociais, necessárias ao desenvolvimento de coisas novas”. Além disso, o corte de pessoal não aumenta o valor das ações, nem a produtividade, e ainda não diminui custos.

O be-a-bá do sucesso

Pfeffer mostra, a partir de um estudo com empresas que abriram seu capital, que o grau em que a empresa valoriza seus recursos humanos impacta sua sobrevivência. Dados colhidos por uma equipe da universidade de Stanford demonstram que:
• o compartilhamento de informações entre as pessoas da organização dobra a possibilidade de sobrevivência de uma empresa que abriu seu capital;
• se os funcionários participam da contratação de seus futuros colegas de trabalho (para que se encaixem na cultura da empresa), a possibilidade de sobrevivência triplica;
• empresas fundadas sob um modelo de “participação” têm 12 vezes mais possibilidade de abrir seu capital;
• nenhuma das empresas fundadas sob um modelo de compromisso faliu durante o período de cinco anos do estudo.
Bem humorado, o palestrante resume a fórmula básica do sucesso: “Cuide do cliente e cuide dos colaboradores. Se esta receita não funcionar, me chamem.” Além disso, ele recomenda: “Parem com essa coisa de benchmarking! Digam a vocês mesmos: ‘Eu hoje não copiarei as coisas idiotas que meus concorrentes fazem para obter resultados ruins’”.
Alinhando para fazer diferente

A tarde do Special Management Program foi iniciada pelo professor Pfeffer com uma recomendação de leitura: Monty Roberts: o homem que ouve cavalos. “Este é o melhor livro que já li”, diz Pfeffer. “O que ele diz é que, mesmo o cavalo que nunca foi domado, fica feliz quando é montado, pois é uma criatura sociável. Em vez de impôr regras, você deve fazer um carinho no animal e criar uma relação de confiança; só aí ele deixa você montá-lo.” O palestrante lembrou que a origem latina da palavra management vem de manejar, dirigir. “No entanto, o pensamento geral das empresas é ‘Como posso ter mais força ou mais formulários que lutem contra as pessoas?’ Devemos usar as habilidades naturais a favor da empresa, ou seja, devemos domá-las.”

Dando prosseguimento à sua aula, Pfeffer sugeriu aos presentes que fizessem o diagnóstico de suas organizações dentro do processo de “alinhamento”, que leva em conta as seguintes questões:
• qual é a estratégia de sua organização?
• o que a diferencia dos concorrentes?
• quais são as capacitações e competências pretendidas por sua empresa?
• quais capacitações, habilidades, atitudes e comportamentos são necessários para que sua empresa execute com sucesso a estratégia pretendida?
• quais são as políticas e práticas atuais de sua empresa com relação a recrutamento, seleção, remuneração e desenvolvimento profissional?
A partir das respostas a essas perguntas, o professor propõe que se monte uma matriz que cruze as práticas relacionadas à gestão de pessoas (seleção, treinamento, governança etc.) com as habilidades críticas à organização, que podem ser, por exemplo, trabalho em equipe, compromisso, foco no cliente e outras. Para cada cruzamento, deve ser atribuído um valor que pode variar de “disfuncional” a “altamente consistente”. Assim, o diagnóstico é facilitado.
Não basta saber o que fazer

Durante a discussão sobre os motivos pelos quais as empresas não implementam as melhores práticas de gestão de pessoas, Pfeffer salienta que, muitas vezes, os gestores sabem o que fazer, mas não o fazem.

Pfeffer recomenda, diante desse fato comum, que se meça a distância entre o que se sabe e o que não sabe. O processo é o seguinte: primeiro, faça uma lista de práticas e ações gerenciais. Depois, peça às pessoas da organização que digam em que medida tais práticas estão ligadas ao desempenho organizacional. Em seguida, peça que elas digam em que medida essas ações estão sendo colocadas em prática. “Sua avaliação deverá identificar se existe acordo sobre o que produz e o que não produz sucesso, bem como sobre o que a empresa efetivamente faz e o que não faz. Se não houver acordo, você deve se esforçar para criar um entendimento comum do negócio e da estratégia”, pondera. “Meça as discrepâncias ao longo de tempo e, com esse exercício, as lacunas vão se fechando”, explica Pfeffer.

O palestrante menciona que são muitas as razões pelas quais as pessoas nas organizações não agem em conformidade com o que sabem. Ter medo de ser diferente no mercado, de enfrentar um conflito interno ou de perder o emprego são algumas delas. A postura de vítima também emperra a mudança, bem como a excessiva competição interna.

É comum o apego ao passado, pois fazer o que sempre foi feito dá mais segurança. Escolher o melhor agora e o pior depois, quando deveria ser o contrário, leva as organizações a não agir. Além disso, o desconhecimento dos processos é, em muitos casos, um forte bloqueador da mudança e, conseqüentemente, dos resultados. Pfeffer é incisivo: “Se você deixar que sua empresa seja dirigida por quem não tem experiência, você vai fracassar”.

O professor alerta os alunos para o excesso de métricas e para métricas que medem coisas erradas: “Cada negócio tem sucesso com base em dois ou três motivadores. Não faça medidas em excesso.” Segundo ele, normalmente medimos o que é fácil e não o que é importante.
O que leva à ação

Pfeffer aponta dois fatores fundamentais que levam as pessoas a agir:
• planos de carreira que favorecem pessoas que realmente conhecem o trabalho da organização e que o fazem efetivamente;
• uma cultura que valorize a simplicidade, na qual o bom senso seja valorizado.
A receita de simplicidade da SAS não passou despercebida pelo palestrante: “John Sall, co-fundador do Instituto SAS, diz ’Ouça seus clientes. Ouça seus funcionários. Faça o que eles dizem’”.

Para que não se fique preso ao passado, a recomendação de Pfeffer é construir uma organização em que as pessoas questionem constantemente os costumes enraizados e sejam forçadas a fazer coisas novas de maneira diferente. “O tempo gasto falando do passado é tempo improdutivo. Quanto tempo você passa falando de coisas que não pode mudar? Em um ano, pode-se mudar muita coisa”, orienta o palestrante.

Para eliminar o medo, uma outra potente barreira, é preciso incentivar a comunicação transparente sobre fatos e expectativas e dar às pessoas uma segunda oportunidade, pois todos erram, inclusive os líderes. “Se você quer que as pessoas coloquem sua mente e sua alma no trabalho, perdoe os erros. As pessoas não podem ser punidas por tentar. Demonstre compaixão, solidariedade e solicitude”, aconselha o professor.

Quanto às métricas, Pfeffer salienta que devem focar mais os fatores críticos de sucesso da organização, refletindo o modelo de negócio, a cultura e a filosofia da empresa. Em relação à competição interna, o conselho é contratar pessoas que saibam trabalhar em equipe e evitar usar remuneração e métricas baseadas no sucesso individual.

Segundo o palestrante, as pequenas coisas, os comportamentos mais simples, entram no rol das mudanças que podem ser empreendidas. “Poucas empresas têm um presidente que se preocupa com a música dos eventos, por exemplo, ou sobre como as pessoas se sentam nas reuniões. É nas pequenas mensagens que mandamos, quando interagimos uns com os outros, que estão as coisas mais importantes.” O professor lembra que, no veloz mundo high tech, muitas vezes a educação fica de lado ao atendermos um telefonema ou não retornarmos um recado. “Acreditamos que, se não fizermos dez coisas ao mesmo tempo, não somos eficientes. Acabamos, assim, esquecendo-nos de sermos gentis com nossa equipe.”
Mas o que, de fato, diferencia as empresas?

“A essência de uma relação –de emprego, inclusive– é um compromisso mútuo. Isso, junto com a segurança no emprego, diferencia as empresas umas das outras”, garante Pfeffer. Ele prossegue indicando outras práticas de alta performance. O recrutamento que considera a capacidade do indivíduo de adaptar-se à cultura da empresa é uma delas. Outra prática essencial é o investimento constante em treinamento e desenvolvimento. “A Singapore gasta 30% de sua folha de pagamentos em treinamento. Eles não diminuem o treinamento, se as coisas ficam difíceis.”

“Mas, se você treina as pessoas, do que isso lhe servirá, se não tiverem poder decisório?” A descentralização do processo decisório é um fator crítico ao alto desempenho. O estudioso lembra do brasileiro Ricardo Semler, que argumenta que devemos eliminar hierarquias.

A quinta prática que leva à alta performance é fazer com que a remuneração dependa também do grupo, não apenas no indivíduo. A possibilidade de ascensão na empresa é importante também. “Organizações de sucesso eficazes constroem sua liderança na casa. Se você precisa procurar fora, isto significa que falhou”, alerta o contundente professor.

Partilhar informação, numa relação de confiança, é mais uma prática crítica. Por fim, a redução das diferenças de status entre as pessoas, isto é, o estabelecimento de uma cultura igualitária, é fundamental para a promoção do alto desempenho, segundo Pfeffer.

Ele sugeriu aos presentes que refletissem sobre como a organização para a qual trabalham se situa em relação às práticas de alta performance por ele apresentadas. Dentro da proposta inicial da aula, pediu, ainda, que respondessem à questão: “O que você e seus colegas devem fazer de maneira diferente?” A recomendação do palestrante aos alunos foi que levassem as conclusões e as propostas às suas empresas.

Em seguida, fechando a manhã do primeiro dia, o pesquisador apresentou o caso da SAS, que tem menos de 4% de rotatividade de pessoal e é reconhecida como uma das melhores empresas para se trabalhar. Ao mesmo tempo, é a maior empresa de software de capital fechado do mundo. Atende 96 das cem maiores empresas da revista Fortune e tem 98% de índice de retenção de clientes, ou seja, é um sucesso.