Trabalho em equipe é a chave de sucesso

Trabalho em equipe é a chave de sucesso A diferença entre ser um bom profissional ou não está no interior de cada um Por Carlos Martins - 18/06/2015

O o êxito profissional e a eficiência no trabalho dependem da capacidade para trabalhar em conjunto (Foto: Divulgação) Muitas pessoas buscam a prosperidade, mas muitas vezes carecem de modelos e exemplos a ser seguidos. Em geral, as pessoas possuem crenças limitantes, acreditam não ser possível enriquecer, pensam que quem atingiu o topo da carreira teve uma trajetória tranquila e linear, como se houvesse nascido com a estrela para o sucesso. Ou seja, desconhecem as suas dores e problemas que enfrentaram até a conquista de seus objetivos. O universo está em constante mutação. O mundo ao nosso redor está sempre se redesenhando. Ao observar a trajetória vitoriosa dos milionários, vemos que ninguém jamais realizou algo grandioso sozinho. Todos venceram por sua capacidade de trazer boas pessoas para perto de si e de formar, treinar, motivar e recompensar uma equipe na busca da vitória em conjunto. O desafio do jovem empreendedor Aplicada ao mundo corporativo, em que o desempenho acima da média é a chave para o sucesso, a conclusão parece clara: o êxito profissional e a eficiência no trabalho dependem da capacidade para trabalhar em conjunto, do compartilhamento de informações, da discussão de ideias e sugestões, do ensino de habilidades dos processos aprendidos e, principalmente, da colaboração. A diferença entre ser um bom profissional ou não está no interior de cada um, na disposição de vencer barreiras e obstáculos, superar seus limites e na intensidade do desejo de vencer. Quanto mais você auxiliar o próximo a ter sucesso, mais sucesso você terá. Quanto mais você unir forças e dividir a glória, mais esta se multiplicará. Para formar um empreendimento milionário, considere o benefício que você irá gerar a inúmeras pessoas, e essa será a exata proporção de seu êxito. http://revistapegn.globo.com/Colunistas/Carlos-Martins/noticia/2015/06/trabalho-em-equipe-e-chave-de-sucesso.html

trabalho em equipe

a lição dos gansos

exemplo de trabalho em equipe

trabalho em equipe exemplo de sucesso

sapateado exemplo de trabalho em equipe

dança x trabalho em equipe

exemplo de trabalho em equipe

Auto-Estima e Cooperação: Juntos no Mesmo Ideal

Auto-Estima e Cooperação: Juntos no Mesmo Ideal

Todas as pessoas precisam estar com sua auto-estima elevada para obter bons resultados, a partir disso a cooperação da equipe acontece naturalmente

Além dos fatores meta e da comunicação, a cooperação é imprescindível numa equipe e para que ela exista é necessário que haja auto-estima em todo grupo, papel também importante para o líder realizar. Um líder que coloca padrões elevados de expectativa para todos, espera muito de sua equipe porque confia nela, mas isso não significa que seja uma pessoa autoritária.

É a hora da pergunta: quem se habilita a ser como uma águia, confiante no seu magnífico plano de vôo, voltado para o seu alvo, quem quer ficar à margem da praia, se contentando com os restos de peixe para se alimentar? Faz parte do perfil de líder mostrar as alternativas e levar o grupo a concluir que o projeto tem grandes chances de ser realizado, desde que conte com pessoas qualificadas e motivadas para tal. É dessa forma que se alça vôos mais altos. Certos que muitos ventos fortes estão pela frente, mas, mais certos ainda que para enfrentá-los é necessária a cooperação.

Com a auto-estima trabalhada e um grupo que atua em cooperação, torna-se muito positivo quando o líder sabe transferir o seu poder, dando liberdade de ação para os seus funcionários. Os membros de uma equipe devem assumir mais responsabilidades e ao mesmo tempo, saber qual a finalidade de seu esforço. Caso contrário, os funcionários ficam sem saber o que se espera deles e surge a angústia: está ou não fazendo o trabalho bem feito? Há líderes que ainda se julgam insubstituíveis e mesmo que louvem o discurso do trabalho em equipe, continuam a tomar decisões solitárias.

Cabe ao líder, portanto, saber delegar. Esta é uma das competências fundamentais para crescer profissionalmente. Faz parte dos esforços de um líder a gerência de seus talentos humanos e ele deve encarar a delegação como uma vitória, identificando o potencial de cada membro da equipe e o utilizando para obter os melhores resultados para a organização.



Uma equipe que sabe trabalhar com espírito de cooperação é essencial nos momentos em que as soluções devem ser rápidas e hábeis. Mesmo um líder enfrenta tempestades inesperadas e aí, vale lembrar novamente o mais novo conceito de equipe: “antes uma equipe funcionava só com um cérebro e 100 pares de mãos. Hoje, ela funciona com 100 pares de mãos e 100 cérebros”.

Por isso é preciso dividir questões inesperadas com a equipe e esperar que surja uma solução ideal. Com o problema exposto, todos têm a mesma liberdade ao colaborar com suas idéias. Nenhuma delas é desprezada, pois são valiosas contribuições. Trata-se de levar ao grupo questões que, por uma hierarquia sempre estabelecida, são só de responsabilidades do líder. Porém, são nesses momentos em que a cooperação demonstra o quanto é essencial dentro de um grupo. Aos poucos, cada um colabora com uma idéia. O problema é visto por outros ângulos e vai se redefinindo ao longo de todo o processo de busca de solução. Idéias se complementam e se ajustam como um quebra-cabeça. As alternativas são revistas e as melhores são as aprovadas por todos, em consenso. Aprendemos a manter a mente aberta, restringir julgamentos e críticas improdutivas. O grupo se entusiasma e se incentiva, superando a dificuldade.

Por Leila Navarro, palestrante.

A Importância do Espírito de Equipe

A Importância do Espírito de Equipe

Hoje as empresas contratam pessoas que saibam trabalhar
em equipe e produzam resultados eficazes para o setor
Nunca se falou tanto sobre a importância do trabalho em equipe como agora. No setor empresarial, a procura por indivíduos que tenham habilidade para trabalhar em conjunto é cada vez maior e os próprios profissionais apontam esta característica como uma competência essencial. Somam-se numa equipe variadas experiências e comportamentos que, se bem aproveitados, trazem resultados superiores nas mais diversas situações.

Mas engana-se quem ainda pensa que equipe é somente o conjunto de pessoas que atuam juntas num determinado projeto, cada qual na sua função. O significado mudou e agora é bem mais amplo: a idéia é que haja um “espírito” de equipe: cada integrante deve saber qual é a sua atuação no grupo, mas considerando o todo e colaborando com idéias e sugestões para soluções eficazes e criativas.

Manter uma equipe coesa não é tarefa das mais fáceis. Somos seres humanos e temos nossas diferenças, mas um grande passo para a união é sabermos conciliá-las. É bom lembrar que uma equipe perfeita é aquela com maior diversidade de características e experiências entre os seus membros. Porém, o grupo deve ter predisposição para discutir diferentes assuntos, flexibilidade, capacidade de tratar as informações racionalmente – e não emocionalmente – aceitar críticas honestas e opiniões conflitantes. Equipes que encorajam esse tipo de prática vão aproveitar ao máximo as habilidades individuais dos integrantes.

Toda equipe tem um líder natural e deve ter também seus tripulantes (onde cada um tem a sua função) e não só passageiros. A diferença pode ser sutil, mas é significativa: os passageiros ficam encostados à janela do avião, esperando a magnífica aterrisagem, dirigida pelo comandante, mas os tripulantes colaboram com o comandante e com o sucesso da aterrisagem.

Por isso, é preciso saber que o resultado de um trabalho em equipe, além de contar com todos os integrantes está também condicionado a alguns fatores, que resumidamente são: estabelecer meta (antes de iniciar qualquer trabalho, a equipe precisa estabelecer um objetivo claro a ser cumprido), comunicação ( transparente e franca) e cooperação e execução. Se algum desses fatores tiver alguma falha e não for corrigida a tempo ela aparecerá no resultado final, e aí, adeus a todo o trabalho.

para que isso não venha a acontecer, e a equipe cumpra seus objetivos, cada integrante deve se preparar para ser o melhor. Muitos confrontos vão surgir no caminho, mas devem ser resolvidos, pois nada é impossível quando existe um “espírito de equipe”.

Por Leila Navarro, palestrante.

Aprender a trabalhar em equipe, e não em grupo

Aprender a trabalhar em equipe, e não em grupo

Fala-se muito em trabalhar em equipe, dentro de uma organização, e que as pessoas devem somar forças, para atingir um objetivo comum. Mas, será que dentro de uma organização, ou qualquer lugar que seja, será que trabalhamos em equipe ou em grupo?
Por Diego Padovan Vieira


O sucesso de uma organização só pode ser conquistada, caso as pessoas estejam preparadas para trabalharem em equipe. A união faz a força, para atingirem as metas e os objetivos comuns, mas é claro que cada setor tem suas metas as serem cumpridas, porém, elas estão interligadas uma nas outras.

Cada setor tem um grau de importância, como o RH, que cuida do treinamento e desenvolvimento profissional dos colaboradores entre outras funções do setor, e já o setor financeiro, desenvolve análises financeiras: capital de giro, análise de investimento, verifica o Retorno dos investimentos, entre outros. São funções diferentes, mas estão interligadas e interdependentes uma das outras, por exemplo:

Uma determinada empresa industrial, o setor de RH precisará fazer um treinamento profissional com os novos integrantes, mas só que eles precisam de informações do setor financeiro, para que consigam realizar esse treinamento, verificando a disponibilidade da empresa, o quanto poderá disponibilizar, para custear esse curso.

Viu, as pessoas dependem uma das outras para conseguirem atingirem seus objetivos. Imagine se esta empresa, cada um guardasse essas informações para sí próprio, será que o RH, conseguiria fazer esse treinamento se o setor financeiro, não lhe repassasse o quanto de dinheiro poderia disponibilizar?

Trabalhar em equipe, é unir conhecimentos, habilidades, informações, para alcancarem as metas da empresa. Se as pessoas trabalharem em grupos, ou que seja, individualmente, pensando somente em seu benefício próprio será, que alcançarão as metas estabelecidas?

Grupo de trabalho é diferente de equipe de trabalho. O grupo de trabalho são
alguns tipos de panelinhas formadas tanto numa empresa, como num colégio ou faculdade, onde é reunido somente aqueles grupos, com os mesmo ideais, não digo que seja uma coisa ruim, mas sempre teremos as mesmas opiniões, concordando com tudo, pois pensamos iguais, não temos diferenças de idéias, mas dentro de uma organização ou qualquer lugar que seja, não devemos somente trabalhar em grupo, mas trabalharmos em equipe.

Para trabalhar em equipe, precisamos de:

Trocar informações com outros setores;
Liberdade de expressão;
Escutar o que outro tem a dizer;
Conhecer o funcionamento dos outros setores;
Bom relacionamento;
Cooperar;
Bom Humor;
Confiança;
Respeito e;
Reciprocidade;

Trabalhar em equipe, é ajudar uns aos outros, fazer com que todos alcancem metas, pois se querem manterem seus empregos, devem praticar o cooperativismo mútuo, para que a empresa seja vista, como um ambiente agradável para crescimento tanto pessoal como profissional.

"Trabalho em grupo divide forças, e trabalho em equipe somam forças"
(Diego P. Vieira)

Para empresas, trabalho em equipe é fundamental

Para empresas, trabalho em equipe é fundamental
Especialistas explicam como é possível atuar em grupo com eficiência
Por Lilian Burgardt
Dez entre dez especialistas garantem: "o profissional do futuro deve, sobretudo, saber trabalhar em equipe". Ter bom relacionamento com os colegas, saber ouvir, opinar e discutir idéias, são características de quem possui esse talento. Quem está no mercado de trabalho já há algum tempo sabe que, ainda que surjam conflitos, duas cabeças pensam melhor do que uma. Mas quem nunca pensou que preferia trabalhar sozinho porque centralizando o trabalho em si "a coisa andaria melhor"?
Há uma explicação para esse receio em relação ao trabalho em equipe. Desde os tempos da escola, quando o professor mandava a turma se dividir em grupos para executar uma tarefa, os alunos aprendiam como é difícil lidar com idéias distintas e, muitas vezes, com a falta de comprometimento dos colegas. Da escola para frente, uma sucessão de experiências ruins relacionadas ao tema trabalho em equipe é que podem causar restrições ao coletivo. Mesmo os seminários durante a faculdade e até o trabalho de conclusão de curso da graduação. O individualismo, por sua vez, está com os dias contados no atual mercado de trabalho. Tanto é que consultores de carreira são taxativos: se você quiser sobreviver no meio corporativo terá de aprender a lidar e trabalhar com os outros.
A primeira coisa que você precisa saber para se dar bem numa empresa que prioriza o coletivo é fazer uma distinção clara do que é trabalho em grupo e trabalho em equipe. "Equipe quer dizer comprometimento. Trata-se de um grupo de pessoas com um objetivo comum que batalham por sua conquista e respeitam as características e competências individuais de cada um. Um não se sobrepõe ao outro. Trabalham em conjunto, aproveitam o que cada um tem a oferecer, ao contrário do que acontece em um grupo sem foco, sem objetivo", explica a psicóloga e consultora Suzy Fleury. A especialista é do time que acredita que cada indivíduo tem algo a oferecer para transformar um grupo numa equipe de sucesso. O segredo, segundo ela, é aproveitar tais competências individuais para obter um bom resultado coletivo.
Fã assumida da metodologia utilizada pelo técnico da seleção brasileira de vôlei masculino, Bernardinho, a psicóloga defende que uma equipe, assim como um grande time, não se faz só de estrelas, mas de indivíduos de diferentes qualidades que, em conjunto, obtêm sucesso. Não é à toa que, há anos, o treinador conquista títulos no esporte por saber estimular esse potencial em cada jogar em prol de um objetivo comum. "Em seu livro, 'Transformando suor em Ouro', Bernardinho destaca que essa é a receita para levar um grupo ao topo do podium. No vôlei, com exceção do saque, todas as ações são coletivas. Por essa razão, é preciso estimular o grupo a aproveitar as competências de cada um dos integrantes", lembra Suzy.
Para a psicóloga, os grandes realizadores dotados de sabedoria sabem que a força do time vem do indivíduo. Por que, então, nas empresas, os projetos que demandam troca de idéias de uma equipe tendem a ser um fracasso? Segundo Suzy, o principal erro do universo corporativo é anular a força do indivíduo quando ele faz parte de um projeto. "Os colaboradores são águias de um projeto. Eles precisam ser tratados como peças determinantes, verdadeiros atores, e não meros coadjuvantes num processo maior que exige envolvimento, cooperação e determinação para atingir resultados", explica. Segundo ela, para atingir metas, cabe ao gestor de uma equipe identificar o potencial de cada indivíduo e estimulá-lo.
Além da ação do gestor, também cabe aos membros da equipe identificar se alguns pontos determinantes para o sucesso do trabalho coletivo estão presentes no dia-a-dia. Para facilitar este trabalho ela criou um check-list básico com aquilo que ela considera necessário para garantir a sustentabilidade e excelência num projeto tocado a mais de quatro mãos. No quadro abaixo você acompanha os itens considerados indispensáveis. Para saber se sua equipe está no caminho certo, o ideal é conseguir somar pontos em todos os quesitos e chegar a 10 na pontuação total. Caso você não consiga somar pontos em algum quesito, já sabe exatamente quais os pontos fracos que devem ser melhorados.
O que você pode fazer pela equipe
"O dia-a-dia do grupo que quer se tornar uma equipe deve ser orientado por quatro princípios básicos: união, disciplina, trabalho e profissionalismo. Sem isso, não há como obter sucesso", afirma Suzy. Como, porém, vencer os pequenos obstáculos que se sobrepõem ao trabalho? O medo de ser passado para trás pelo colega, a disputa por dar a palavra final, a falha crônica de comunicação que gera intrigas e discussões...
O especialista comportamental, Jô Furlan, diz que não há receita milagrosa a não ser baixar a guarda e superar o medo e a desconfiança para dar chance do trabalho dar certo. É claro que estabelecer uma relação de confiança num ambiente competitivo em que pessoas disputam espaço, visibilidade e, sobretudo, reconhecimento, impede muitos profissionais de olharem o outro como parceiro. Para ele, é inevitável que dois ou três candidatos se sobressaiam num time, mas isso não deve ser encarado como negativo pelos demais porque, quando o trabalho é bem feito, todos são diretamente beneficiados e dentro deste processo, cada um tem o seu valor. "Duas pessoas não ocupam o mesmo lugar no espaço. Se houver alguém na empresa que faz o mesmo trabalho tão bem quanto você, um dos dois está sobrando. Por isso, é indispensável pensar em cooperação. A cada hora alguém tem sua contribuição individual reconhecida", diz ele.
Seguindo este raciocínio, é fundamental para o sucesso que os membros da equipe sejam flexíveis e aceitem a opinião dos outros. "Parece bobagem, mas 90% dos profissionais não recebem uma crítica de maneira construtiva. Encaram uma negativa em relação a uma idéia ou a um projeto como um boicote pessoal", critica Furlan. Ele lembra que naturalmente as pessoas tendem a se aproximar daquelas com as quais têm afinidades, no universo corporativo, no entanto, é preciso diversidade, especialmente quando se trata de um projeto que implica em riscos para a empresa. "As pessoas precisam parar de achar que bom é aquele que concorda comigo. Quem tem uma opinião contrária e consistente deve ser ouvido com atenção, não encarado como inimigo. Muitas vezes, uma crítica construtiva poderia ter salvado um projeto que não deu certo", afirma ele.
Quem tem um perfil contestador, porém, precisa saber até onde pode ir com sua crítica, avaliação negativa ou seu questionamento sobre a validade de uma idéia. "Tem muita gente aí que se diz sincero porque fala o que pensa. Eu discordo totalmente disso, acho que sinceridade é uma coisa, falta de educação é outra. Falar o que pensa de maneira agressiva, doa a quem doer, só vai colocá-lo numa posição desconfortável perante os colegas e, mais, dar margem para que receba críticas tão ferozes quanto aquelas que fez", alerta Furlan.
O embate verbal pode ser responsável pela quebra de confiança e pela geração de conflitos, em alguns casos, até irremediáveis. O especialista em Recursos Humanos e Comunicação Verbal, Reinaldo Passadori, lembra como somos resistentes a aceitar idéias diferentes das que foram sugeridas por nós mesmos e, com isso, como tentamos, a todo o momento, mostrar que somos capazes de ter uma sacada genial impondo um discurso ao colega. Quando essa idéia não sai do papel, levamos adiante um sentimento de revanchismo, algo como: "Puxa, na próxima reunião eu vou ter a idéia do século". O que muita gente esquece é que cada indivíduo tem essa percepção e, caso as idéias tenham sido discutidas neste clima, não haverá comunicação eficiente que resolva. "Não adianta ser afoito, falar demais ou passar por cima do outro. É preciso criar uma condição de interatividade para que todos possam expor suas idéias", acredita.
E haja paciência para aceitar os mais eufóricos quando tudo que se precisa numa reunião é sossego para assentar as idéias. Nessa hora, uma dose de bom-senso ajuda muito a moderar a situação para que todos possam ouvir atentamente o que cada indivíduo tem a dizer. Aí, entra outra característica indispensável para o trabalho em equipe dar certo: maturidade para administrar conflitos. Para Passadori, alguém precisa assumir o papel de apaziguador da turma e colocar ordem no trabalho quando se está andando em círculos.
Uma vez organizadas as idéias, é hora de definir os papéis. Cada indivíduo precisa ter sua responsabilidade dentro do grupo. A verdade é que no dia-a-dia poucos carregam o piano, mas se todo mundo fizesse sua parte o piano seria leve e ninguém ficaria sobrecarregado. Na opinião de Passadori, há duas situações que devem ser observadas neste quesito: o colega centralizador e o bon vivant. Tanto um como o outro prejudicam o trabalho em equipe, pois sobrecarregam um dos lados da balança. "Tem gente que não foi forjada para o trabalho duro, gosta de moleza, mas têm pessoas que simplesmente não delegam porque não confiam nos outros ou têm medo de perder espaço", acredita.
Na opinião do especialista, outro aspecto fundamental para o sucesso do trabalho em equipe é manter o bom-humor. Para ele, gente que trabalha de cara feia, carrancuda e sisuda só perde a oportunidade de levar a vida de uma maneira mais leve e saudável. "Tem gente que entra no escritório e se transforma em um ser humano mal-humorado. Como se o trabalho em si não fosse prazeroso. As pessoas precisam aprender que o prazer está na caminhada e não na chegada e que um sorriso desarma qualquer um permitindo que você tenha amigos e não só colegas de trabalho", conclui Passadori.

Trabalho Em Equipe Uma Vantagem Competitiva

Trabalho Em Equipe Uma Vantagem Competitiva
A idéia de se trabalhar em equipe surgiu no momento que o homem percebeu que a soma dos conhecimentos e habilidades individuais facilitariam o atingir dos objetivos.
A idéia de se trabalhar em equipe surgiu no momento que o homem percebeu que a soma dos conhecimentos e habilidades individuais facilitariam o atingir dos objetivos. A mudança constante das informações e a necessidade de um maior conhecimento motivaram cada vez mais essa forma de trabalho, ou seja, fazer com que um grupo, formado por pessoas diferentes, tenha objetivos comuns.
A verdade é que nem todas as empresas conseguem isso: transformar grupos de trabalho em equipes vencedoras, pois, quando falamos em equipes de trabalho, estamos nos referindo ao somatório de forças que vem do conhecimento e experiência, contudo, ao falarmos na formação dessa equipe, começamos a mencionar pessoas.
Essa então é a grande sacada, porque pessoas são dotadas de sentimentos individuais, expectativas únicas, sem falar nas crenças, valores e identidade que cada um vai formando no decorrer da vida.
É fato que toda equipe necessita de um líder que seja capaz de orientar, mostrar caminhos e gerar grandes resultados. Ele deverá ser dotado de características, não somente técnicas, mas também comportamentais, como, por exemplo, ter carisma, humildade, sinceridade, ser preocupado e compreensivo. É dele a missão de inspirar, em seus colaboradores, a motivação para a conquista. O líder, portanto, é um modelo. Dessa forma, consegue envolver e comprometer as pessoas, transmitindo-lhes sinergia, amizade, companheirismo e satisfação. É, dessa forma, que nasce um time de vencedores, mantido, certamente, pela parceria de todos.
Cabe ressaltar também que as pessoas envolvidas necessitam resgatar valores como união, respeito, cooperação, participação, envolvimento e comprometimento. Esse resgate é fundamental, pois a sociedade como um todo está num processo quase cruel de individualismo.
JUNTOS SOMOS FORTES, nada mais verdadeiro do que esta frase. A sobrevivência de uma empresa está relacionada com o conceito que ela tem de união e como ela vai passar isso aos seus colaboradores. Com o trabalho em conjunto, as pessoas desenvolvem seu espírito de cooperação e é dele que nasce o mais nobre dos sentimentos, o afeto. A troca é matéria-prima em uma equipe e, nesse processo, todos, inconscientemente, se alimentam.
A verdadeira equipe equilibra egos, ensaia com afinco a humildade de cada colaborador, treina intensivamente o reconhecimento, incentiva, com firmeza, a satisfação de todos, zela pela paz e, finalmente, aposta no respeito e na transparência.
Equipes vencedoras são formadas por pessoas que não pensam somente em sua vitória pessoal, mas sim, no todo. Vibram pelas conquistas dos colegas e entendem que o sucesso deles é também seu. São pessoas capazes de perceber que aquilo que se obtém, não vem por acaso, mas sim pelo resultado do trabalho de todos. Assim, se desencadeia o autodesenvolvimento de uma organização. Procuram sempre evoluir, em busca das novidades e da participação com idéias criativas para serem implantadas, esforçam-se ao máximo para que toda a equipe cresça. Sabem que cada tarefa realizada é para o crescimento do todo, por isso, comprometem-se em todos os aspectos do trabalho. Têm consciência de que necessitam de constante atualização, para ampliar o seu conhecimento com cursos, treinamentos, independentes da empresa, e que o resultado disso será a melhoria individual e, principalmente, do time. Sentem-se gratificados por compartilhar o conhecimento adquirido com os demais. São dedicados, informados, sugerem abordagens que possam gerar lucros, visando à sustentação da equipe que passa a ter um crescimento constante.
Portanto, alimentar o trabalho em equipe, acima de tudo é uma questão de sobrevivência e exige dedicação e persistência. O resultado geral conquistado no conjunto de atitudes acentua o progresso de cada um. Prover o crescimento contínuo é sem dúvida prazeroso e altamente motivador, por isso é bom fazermos parte de algo maior. Algo maior que nosso vaidoso ego.
Concluindo, em um grande time de vencedores encontramos o alimento para as nossas vitórias individuais.
Gilberto Wiese é Consultor de Empresas, Conferencista, Empresário, Escritor, Agropecuarista.
Graduado em Administração de Empresas. Especialista em Motivação com formação em Qualidade Total
www.gilbertowiesel.com.br

- Trabalho em Equipe: Um desafio para a alta performance

- Trabalho em Equipe: Um desafio para a alta performance



Quando se vê bandos de gansos voando, formando um grande “V” no céu, indaga-se o que a ciência já descobriu sobre o porquê de voarem desta forma. Sabe-se que quando cada um bate as asas move o ar para cima ajudando a sustentar a ave imediatamente de trás, a resistência do ar diminui para cada ganso à medida que mais longe fica do cume. Em geral, o bando se beneficia de pelo menos 71% a mais de força de vôo do que uma ave voando sozinha.
Pessoas que têm a mesma direção e sentido de equipe podem atingir seus objetivos de forma mais rápida e fácil, pois se beneficiam do impulso mútuo. Não há dados que comprovem quando surgiu a idéia de reunir indivíduos em grupos em prol de um objetivo comum, mas sabe-se que esta concepção de equipe existe há muito tempo, desde que se começou a pensar no processo do trabalho.
Pesquisadores da Faculdade de Medicina da Universidade Federal de Minas Gerais fizeram um artigo sobre o trabalho em equipe. Lá, eles colocam que a idéia da equipe advém:
- Da necessidade histórica do homem de somar esforços para alcançar objetivos que, isoladamente, não seriam alcançados ou seriam de forma mais trabalhosa ou inadequada;
- Da imposição que o desenvolvimento e a complexidade do mundo moderno têm imposto ao processo de produção, gerando relações de dependência ou complementaridade de conhecimentos e habilidades para o alcance dos objetivos. A acelerada evolução da Tecnologia da Informação tem trazido profundos impactos em diversas frentes envolvidas em sua aplicação. Uma destas frentes refere-se à forma de trabalho dos técnicos e das equipes de desenvolvimento de sistemas. As constantes mudanças verificadas nas tecnologias de desenvolvimento, associadas às também contínuas mudanças do perfil e exigência dos clientes, têm demandado dos desenvolvedores e das equipes uma significativa adaptação nos seus processos, práticas e forma de organização. Até há pouco tempo o analista dependia fortemente dele mesmo para garantir o sucesso no desenvolvimento de um sistema. Para isto tinha de possuir, além da experiência, conhecimento das técnicas e processos de desenvolvimento. Demandava treinamento que visasse capacitá-lo a desempenhar suas atividades e um período para que pudesse aperfeiçoar seus conhecimentos na prática.
Tudo isto demandava tempo. Este tempo requerido passou a tornar-se incompatível com a agilidade necessária para a assimilação das evoluções e a sua aplicação nas soluções demandadas pelos clientes.
É fato que toda equipe necessita de um líder que seja capaz de orientar, mostrar caminhos e gerar grandes resultados. Ele deverá ser dotado de características, não somente técnicas, mas também comportamentais, como, por exemplo, ter carisma, humildade, sinceridade, ser preocupado e compreensivo. É dele a missão de inspirar, em seus colaboradores, a motivação para a conquista. O líder, portanto, é um modelo. Dessa forma, consegue envolver e comprometer as pessoas, transmitindo-lhes sinergia, amizade, companheirismo e satisfação. É, dessa forma, que nasce um time de vencedores, mantido, certamente, pela parceria de todos. Portanto, para assegurar a alta performance de um time, há de se trabalhar os processos emocionais oriundos das relações entre os membros do grupo e de cada com a tarefa. Em outras palavras, é preciso olhar o invisível, tornar explícito o conteúdo implícito do grupo, tirar debaixo do tapete a sujeira emocional escondida. E aí está a grande diferença de um líder: o que enxerga além da tarefa, todo conteúdo emocional que permeia o trabalho e as pessoas.
E como identificar estes comportamentos “invisíveis” que necessitamos identificar em nossas equipes?
Para atingir este objetivo, temos que descrever os tipos de personalidade, de forma que se consiga uma formação, através de uma melhor análise, de equipes de elevado desempenho, com personalidades que venham sempre a somar. Este trabalho é possível através da utilização de ferramentas que auxiliem os profissionais de RH na identificação e mapeamento destes perfis comportamentais. O capital humano em conjunto com a TI, é o diferencial desta era e, a chave está em aprender a respeitar e a lidar com essas diferenças. Para entender isso, basta fazer uma analogia dos membros de uma equipe com os jogadores da nossa seleção, onde cada membro tem a sua individualidade, as suas características. Mas é sob o comando do técnico, que utiliza cada um dos jogadores no momento e posição corretos, que aparece o talento coletivo. Imagina o Ronaldo no gol, o Dida no meio campo e o Lúcio de centroavante. Teríamos ótimos jogadores com suas características desrespeitadas e mal utilizadas.
Então, sabendo ou não dessa realidade, é assim que ela funciona nas relações das pessoas dentro ou fora das organizações. Desconhecê-la é uma coisa, negá-la é impossível e compreendê-la é a nossa obrigação.
Cláudio Schneider é diretor da Assespro-RS e da Persona System

lição dos gansos

cada um dentro de uma equipe tem sua função e todas são importantes.

resultado através das pessoas - trabalho em equipe

Resultados através das Pessoas -
Expert em Administração de Empresas e Gestão de Pessoas, o Professor Dr. Pfeffer era aguardado com ansiedade pelos profissionais que compareceram à primeira aula do Special Management Program, realizado em São Paulo, no Hotel Transamérica. O público, homens e mulheres de diferentes faixas etárias, mas, na sua maioria, formado por profissionais da área de Recursos Humanos, ouviu atentamente as primeiras palavras do Professor Pfeffer: “Não basta ter informação e saber o que fazer, é preciso realmente fazer algo diferente”. Na esteira do “pensar diferente”, o professor da universidade de Stanford iniciou sua apresentação analisando –e derrubando– algumas crenças a respeito das causas do sucesso.

Com evidências objetivas e muita didática, Pfeffer afirmou que há convenções equivocadas sobre o bom desempenho de uma empresa. Uma delas é sobre a importância que se dá à originalidade das idéias. Para ele, não há nada que comprove a vantagem de dar o primeiro chute. “Você precisa ser bom, mas não precisa chegar primeiro”, explica Pfeffer. A Amazon.com, por exemplo, foi pelo menos a quarta empresa a vender livros no sistema on-line. A Xerox inventou o primeiro microcomputador –e não se tornou o maior sucesso nessa área.

O segundo pensamento convencional derrubado foi o que diz ser importante estar no setor certo para ter sucesso. Segundo o palestrante, a empresa de consultoria Mercer realizou estudo para identificar se havia correlação entre as taxas de crescimento de um setor e as taxas de crescimento das empresas que compunham esse setor. A conclusão foi que não existe correlação. “Você pode ser uma empresa que cresce rápido, atuando em um setor que cresce devagar, e vice-versa. O seu setor não importa”, esclareceu Pfeffer. A Booz Allen, por sua vez, identificou que as taxas de crescimento de um setor não têm relação com a capacidade de uma empresa de criar valor para os acionistas.

Antecipando a acusação de que estivesse dizendo coisas que fossem contra o consagrado pensamento de Michael Porter, o acadêmico esclareceu que Porter fala de margem, ou seja, a diferença entre preço e custo e não de índices de crescimento que impactam o desempenho extraordinário na bolsa.
Para ilustrar essa conclusão, Pfeffer elencou os índices de retorno total dos acionistas de dez empresas apontadas pela revista Money como as melhores nesse quesito e mostrou aos presentes que, em um setor tão complicado como o de companhias aéreas, no qual tantas empresas, como a Varig e a Eastern Airlines, morrem, a Southwest Airlines é destaque, com retorno de 26%, mesmo índice da Wal-Mart e o maior da lista da Money. “Essas empresas entenderam o que era necessário para ter sucesso”, salienta Pfeffer.

Em relação ao tamanho da empresa, o palestrante não deixou por menos: “A Southwest é a empresa aérea mais lucrativa dos Estados Unidos, e não é a maior delas. A única outra empresa aérea que obteve lucro em todos os últimos trinta anos foi a Singapore Airlines. Ela também não é a maior”. Concretamente, pesquisa realizada pela Value Line, empresa especializada em estudar investimentos, indica: em 44% dos setores considerados, existe uma correlação negativa entre o tamanho da empresa e os índices de lucratividade.

Ao criticar as fusões, já que 70% delas resultam em fracasso, o professor pergunta: “Se as fusões falham, por que queremos realizá-las?” E dá seu conselho: “Pare de fazer coisas tolas!”

No campo da redução dos quadros de pessoal, isto é, do chamado downsizing, Pfeffer constatou: “A maioria das empresas faz o downsizing da pior maneira possível. O Citibank, por exemplo, anunciou que ia dispensar 10.000 pessoas e não despediu. Anunciar os números e depois passar semanas decidindo quem será demitido é idiotice. Os talentos já estarão procurando outros empregos.” Para o palestrante, melhor fez a Southwest, que disse que a última coisa a cortar seriam os funcionários. Passou pela crise e, hoje, está crescendo. “O downsizing arrasa o ânimo dos funcionários e ainda prejudica a inovação, ao romper as redes sociais, necessárias ao desenvolvimento de coisas novas”. Além disso, o corte de pessoal não aumenta o valor das ações, nem a produtividade, e ainda não diminui custos.

O be-a-bá do sucesso

Pfeffer mostra, a partir de um estudo com empresas que abriram seu capital, que o grau em que a empresa valoriza seus recursos humanos impacta sua sobrevivência. Dados colhidos por uma equipe da universidade de Stanford demonstram que:
• o compartilhamento de informações entre as pessoas da organização dobra a possibilidade de sobrevivência de uma empresa que abriu seu capital;
• se os funcionários participam da contratação de seus futuros colegas de trabalho (para que se encaixem na cultura da empresa), a possibilidade de sobrevivência triplica;
• empresas fundadas sob um modelo de “participação” têm 12 vezes mais possibilidade de abrir seu capital;
• nenhuma das empresas fundadas sob um modelo de compromisso faliu durante o período de cinco anos do estudo.
Bem humorado, o palestrante resume a fórmula básica do sucesso: “Cuide do cliente e cuide dos colaboradores. Se esta receita não funcionar, me chamem.” Além disso, ele recomenda: “Parem com essa coisa de benchmarking! Digam a vocês mesmos: ‘Eu hoje não copiarei as coisas idiotas que meus concorrentes fazem para obter resultados ruins’”.
Alinhando para fazer diferente

A tarde do Special Management Program foi iniciada pelo professor Pfeffer com uma recomendação de leitura: Monty Roberts: o homem que ouve cavalos. “Este é o melhor livro que já li”, diz Pfeffer. “O que ele diz é que, mesmo o cavalo que nunca foi domado, fica feliz quando é montado, pois é uma criatura sociável. Em vez de impôr regras, você deve fazer um carinho no animal e criar uma relação de confiança; só aí ele deixa você montá-lo.” O palestrante lembrou que a origem latina da palavra management vem de manejar, dirigir. “No entanto, o pensamento geral das empresas é ‘Como posso ter mais força ou mais formulários que lutem contra as pessoas?’ Devemos usar as habilidades naturais a favor da empresa, ou seja, devemos domá-las.”

Dando prosseguimento à sua aula, Pfeffer sugeriu aos presentes que fizessem o diagnóstico de suas organizações dentro do processo de “alinhamento”, que leva em conta as seguintes questões:
• qual é a estratégia de sua organização?
• o que a diferencia dos concorrentes?
• quais são as capacitações e competências pretendidas por sua empresa?
• quais capacitações, habilidades, atitudes e comportamentos são necessários para que sua empresa execute com sucesso a estratégia pretendida?
• quais são as políticas e práticas atuais de sua empresa com relação a recrutamento, seleção, remuneração e desenvolvimento profissional?
A partir das respostas a essas perguntas, o professor propõe que se monte uma matriz que cruze as práticas relacionadas à gestão de pessoas (seleção, treinamento, governança etc.) com as habilidades críticas à organização, que podem ser, por exemplo, trabalho em equipe, compromisso, foco no cliente e outras. Para cada cruzamento, deve ser atribuído um valor que pode variar de “disfuncional” a “altamente consistente”. Assim, o diagnóstico é facilitado.
Não basta saber o que fazer

Durante a discussão sobre os motivos pelos quais as empresas não implementam as melhores práticas de gestão de pessoas, Pfeffer salienta que, muitas vezes, os gestores sabem o que fazer, mas não o fazem.

Pfeffer recomenda, diante desse fato comum, que se meça a distância entre o que se sabe e o que não sabe. O processo é o seguinte: primeiro, faça uma lista de práticas e ações gerenciais. Depois, peça às pessoas da organização que digam em que medida tais práticas estão ligadas ao desempenho organizacional. Em seguida, peça que elas digam em que medida essas ações estão sendo colocadas em prática. “Sua avaliação deverá identificar se existe acordo sobre o que produz e o que não produz sucesso, bem como sobre o que a empresa efetivamente faz e o que não faz. Se não houver acordo, você deve se esforçar para criar um entendimento comum do negócio e da estratégia”, pondera. “Meça as discrepâncias ao longo de tempo e, com esse exercício, as lacunas vão se fechando”, explica Pfeffer.

O palestrante menciona que são muitas as razões pelas quais as pessoas nas organizações não agem em conformidade com o que sabem. Ter medo de ser diferente no mercado, de enfrentar um conflito interno ou de perder o emprego são algumas delas. A postura de vítima também emperra a mudança, bem como a excessiva competição interna.

É comum o apego ao passado, pois fazer o que sempre foi feito dá mais segurança. Escolher o melhor agora e o pior depois, quando deveria ser o contrário, leva as organizações a não agir. Além disso, o desconhecimento dos processos é, em muitos casos, um forte bloqueador da mudança e, conseqüentemente, dos resultados. Pfeffer é incisivo: “Se você deixar que sua empresa seja dirigida por quem não tem experiência, você vai fracassar”.

O professor alerta os alunos para o excesso de métricas e para métricas que medem coisas erradas: “Cada negócio tem sucesso com base em dois ou três motivadores. Não faça medidas em excesso.” Segundo ele, normalmente medimos o que é fácil e não o que é importante.
O que leva à ação

Pfeffer aponta dois fatores fundamentais que levam as pessoas a agir:
• planos de carreira que favorecem pessoas que realmente conhecem o trabalho da organização e que o fazem efetivamente;
• uma cultura que valorize a simplicidade, na qual o bom senso seja valorizado.
A receita de simplicidade da SAS não passou despercebida pelo palestrante: “John Sall, co-fundador do Instituto SAS, diz ’Ouça seus clientes. Ouça seus funcionários. Faça o que eles dizem’”.

Para que não se fique preso ao passado, a recomendação de Pfeffer é construir uma organização em que as pessoas questionem constantemente os costumes enraizados e sejam forçadas a fazer coisas novas de maneira diferente. “O tempo gasto falando do passado é tempo improdutivo. Quanto tempo você passa falando de coisas que não pode mudar? Em um ano, pode-se mudar muita coisa”, orienta o palestrante.

Para eliminar o medo, uma outra potente barreira, é preciso incentivar a comunicação transparente sobre fatos e expectativas e dar às pessoas uma segunda oportunidade, pois todos erram, inclusive os líderes. “Se você quer que as pessoas coloquem sua mente e sua alma no trabalho, perdoe os erros. As pessoas não podem ser punidas por tentar. Demonstre compaixão, solidariedade e solicitude”, aconselha o professor.

Quanto às métricas, Pfeffer salienta que devem focar mais os fatores críticos de sucesso da organização, refletindo o modelo de negócio, a cultura e a filosofia da empresa. Em relação à competição interna, o conselho é contratar pessoas que saibam trabalhar em equipe e evitar usar remuneração e métricas baseadas no sucesso individual.

Segundo o palestrante, as pequenas coisas, os comportamentos mais simples, entram no rol das mudanças que podem ser empreendidas. “Poucas empresas têm um presidente que se preocupa com a música dos eventos, por exemplo, ou sobre como as pessoas se sentam nas reuniões. É nas pequenas mensagens que mandamos, quando interagimos uns com os outros, que estão as coisas mais importantes.” O professor lembra que, no veloz mundo high tech, muitas vezes a educação fica de lado ao atendermos um telefonema ou não retornarmos um recado. “Acreditamos que, se não fizermos dez coisas ao mesmo tempo, não somos eficientes. Acabamos, assim, esquecendo-nos de sermos gentis com nossa equipe.”
Mas o que, de fato, diferencia as empresas?

“A essência de uma relação –de emprego, inclusive– é um compromisso mútuo. Isso, junto com a segurança no emprego, diferencia as empresas umas das outras”, garante Pfeffer. Ele prossegue indicando outras práticas de alta performance. O recrutamento que considera a capacidade do indivíduo de adaptar-se à cultura da empresa é uma delas. Outra prática essencial é o investimento constante em treinamento e desenvolvimento. “A Singapore gasta 30% de sua folha de pagamentos em treinamento. Eles não diminuem o treinamento, se as coisas ficam difíceis.”

“Mas, se você treina as pessoas, do que isso lhe servirá, se não tiverem poder decisório?” A descentralização do processo decisório é um fator crítico ao alto desempenho. O estudioso lembra do brasileiro Ricardo Semler, que argumenta que devemos eliminar hierarquias.

A quinta prática que leva à alta performance é fazer com que a remuneração dependa também do grupo, não apenas no indivíduo. A possibilidade de ascensão na empresa é importante também. “Organizações de sucesso eficazes constroem sua liderança na casa. Se você precisa procurar fora, isto significa que falhou”, alerta o contundente professor.

Partilhar informação, numa relação de confiança, é mais uma prática crítica. Por fim, a redução das diferenças de status entre as pessoas, isto é, o estabelecimento de uma cultura igualitária, é fundamental para a promoção do alto desempenho, segundo Pfeffer.

Ele sugeriu aos presentes que refletissem sobre como a organização para a qual trabalham se situa em relação às práticas de alta performance por ele apresentadas. Dentro da proposta inicial da aula, pediu, ainda, que respondessem à questão: “O que você e seus colegas devem fazer de maneira diferente?” A recomendação do palestrante aos alunos foi que levassem as conclusões e as propostas às suas empresas.

Em seguida, fechando a manhã do primeiro dia, o pesquisador apresentou o caso da SAS, que tem menos de 4% de rotatividade de pessoal e é reconhecida como uma das melhores empresas para se trabalhar. Ao mesmo tempo, é a maior empresa de software de capital fechado do mundo. Atende 96 das cem maiores empresas da revista Fortune e tem 98% de índice de retenção de clientes, ou seja, é um sucesso.

o que vale sempre que que ganhamos juntos o sabor é maior